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赫曼特·塔内贾与帕基·麦考密克对话：集中化时代下对风险投资的重新思考（编辑整理版对话实录）
原文标题: Hemant Taneja & Packy McCormick on Rethinking Venture in an Era of Concentration | Edited Transcript 来源: The Transcript Desk
💡 核心观点
- 在巨头市值与收入呈爆发式增长的 AI 集中化时代，传统风投对“规模”与“加价估值游戏（markup game）”的定义已不再适用，风投机构需要推动金融创新而非单纯的财务工程。
- General Catalyst 提出了“活体实验室（Living-Lab）”模式（如收购医院系统 Summa、资产管理公司 Janus），通过建立生态系统助推 AI 原生企业打通实际落地场景与规模化路径。
- 投资人与创业者需关注大模型层（Model Layer）与应用层/垂直场景（如医疗、生命科学、硬件机器人）的价值分配与盈利权衡，重视主权 AI 基础设施建设与公众信任风险。
- 应对技术变革带来的社会阵痛与对个人主体性（Agency）的剥夺感，风投与技术产业应追求为社会创造更平等的繁荣机会，赢得平稳发展的窗口期，使每位创业者的终生事业都发挥价值。
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概述
General Catalyst 首席执行官赫曼特·塔内贾（Hemant Taneja）与帕基·麦考密克（Packy McCormick）进行了一场坦诚的第二季度回顾对话。他们探讨了风险投资规模定义的演变、资本创新、AI 原生医疗与财富管理、模型层经济学、主权、人类主体性、公众信任以及 General Catalyst 的活体实验室（living-lab）策略。
对话实录
00:08-02:11 在 AI 时代重新校准“规模”的涵义
帕基·麦考密克（Packy McCormick）： 赫曼特，感谢你在纽约办公室接待我，一起探讨市场动态、你的第二季度公开信以及你对风险投资现状变化的看法。首先，现在是 7 月中旬，市场目前情况如何？
赫曼特·塔内贾（Hemant Taneja）： 现在的市场风云变幻。今年刚开始时，我与团队进行了一场对话，我们提出必须从根本上重新校准“规模”的定义以及我们究竟在追求什么。当像英伟达（NVIDIA）这样的公司可以在 100 天内增加 1 万亿美元的市值，或者像 Anthropic（我们现在对其有巨额投资）每月都能带来惊人的收入增长时，你会意识到，我们目前所处的运营规模，以及即将集中在少数几家公司手中的价值，是相当令人震惊的。
推论就是：这一代创业者应该做什么，才能让他们的工作真正产生影响力？当我在 2000 年刚入行时，我们的首期机构基金是 2 亿美元。当时的目标是投资一家公司，持有 20% 的股权，然后以 10 亿美元的价格将其卖掉，以此收回基金本金。十年后，“独角兽（Unicorn）”成为了衡量规模的标准。而在过去十年中，核心在于你是否能打造出一家“百亿美金独角兽（Decacorn）”。
今天，当市场上存在多家 1 万亿、2 万亿、3 万亿乃至 4 万亿美元的公司，且它们有可能成长为 5 万亿或 10 万亿美元的企业时，打造一家 10 亿美元甚至 100 亿美元的公司，在财务上可能依然有趣，但或许已经不够有说服力去代表一位伟大创业者的终生事业。伟大的创业者想要改变世界。在一个顶级巨头拥有如此强大动能去向各个维度和利润池进行垂直整合的世界里，我们必须重新思考我们所投公司需要达到的规模，以及如何带领它们走向那个高度。这是我过去六个月的关注焦点。
02:11-05:15 停止玩加价估值游戏
帕基·麦考密克： 你昨天在 X（原 Twitter）上发表了一篇颇具争议的文章。我想先请你讲讲这篇文章的核心论点，然后我们再深入探讨。所谓“停止玩加价估值游戏（markup game）”是什么意思？什么又是加价估值游戏？
赫曼特·塔内贾： 这其中包含几层意思。当疫情后的调整发生时，我和我们当时的首席财务官 Paul Fielding 做了一件非常果断（甚至有些严厉）的事情：我们将投资组合的估值下调了 40%。我们的有限合伙人（LP）告诉我们，我们是第一家这么做的机构。我们不希望我们的投资者认为这些公司依然维持着疫情后狂热期的估值——当时所有人都以为一切都在全面数字化。
作为投资者，你也不希望你的下一代投资人产生这种想法：“看我多优秀，因为我拿到了这个估值加价。”我们下调了估值，回归理性。今年早些时候，当 Claude 问世并对软件公司的终极价值（terminal value）提出非常合理的质疑时，我们再次进行了估值调整。我写这篇文章的原因，是为了帮助下一代投资者理解，在狂热 Market 中盲目追逐估值加价，并不是创造价值或帮助创业者的最佳方式。
如果这些公司需要成长得无比庞大，你不可能单纯靠不断注入股权资本去硬砸它们。创业者每次融资，其实都是在稀释自己的股份。基础设施和韧性（resilience）领域的业务是极其消耗资本的。解决办法绝不仅是不断提高其股票估值来进行融资，我们的行业需要进行创新。
因为我们坐在神坛上，整天充当“上帝”角色去决定给谁投钱、给谁拒绝，我们很容易变得自满。我们必须以创业者的心态，去以更具说服力的方式服务创业者，因为他们的需求以及他们必须达到的规模已经发生了根本性的变化。
帕基·麦考密克： 我认为争议可能源于 General Catalyst 崛起的时代背景——在那个时代，风投公司可以在某个价格投资，然后在很短时间内将该持仓的估值向上标记（mark up）。彼得·蒂尔（Peter Thiel）曾有一句名言：一家机构在短时间内上调自己投资项目的估值是最看好的信号之一。现在你可以向创业者提供许多不同的融资结构，这篇文章可能会被解读为：获得资本通道变得最重要，而选择对的公司和建立深厚关系反而变得不那么重要了。你是这么看的吗？
05:15-08:51 金融创新，而非财务工程
赫曼特·塔内贾： 那并不是我的本意。我们依然将自己定位为一家种子期风投机构，就像你运营种子业务一样。这就是为什么有三位建立过自己种子基金的高级合伙人处于我们机构的核心位置。我们希望以种子投资为先。在初始阶段建立信任与所有权，并与创业者一起应对迷茫与不确定性，这才是风险投资的精髓所在。
关键在于，创业者从那里开始的后续旅程、他们所需的资本规模以及这些资本的成熟度，不再仅仅是成长型股权（growth equity）的问题。我们创建了“客户价值基金（Customer Value Fund）”，并且刚刚募集了一只针对全球韧性的公开市场工具，可以将某些公司带上市。我们正在创新，但这还远远不够。我希望我们行业里的所有人都能思考资本创新。这不是财务工程（financial engineering），而是金融创新（financial innovation）。
财务工程是通过重组去制造 EBITDA；而金融创新则是设计出能够帮助社会吸收 AI 技术的结构，就像当年公司债券市场帮助铁路建设融资一样。这些都是国家乃至全球规模的重大变革。金融领域的创新与技术领域的创新同等重要。如果我们这个行业不去推动，谁去推动？我们距离这些创业者的需求最近。但我没有看到足够的创新，因为大家满足于加价估值游戏，觉得这就足够了。
帕基·麦考密克： 我之前曾写过文章探讨过：到底是黑石集团（Blackstone）先变成 General Catalyst，还是 General Catalyst 先变成黑石集团？谁更具备优势：是拥有丰富融资结构经验、试图理解科技的传统金融机构，还是拥有海量资金、能够拓展资本规模的科技投资者？
赫曼特·塔内贾： 类似的情形以前发生过。大多数风投公司（包括我们）最初都是早期风投，而公开市场的对冲基金后来向下渗透进行交叉投资（crossover investing）。市场似乎在围绕平台重新机构化。当时的问题在于，是像我们这样从根本上理解技术及其走向的企业能够获得更多规模化资本，还是大型资本提供方会将创业者的资本平民化/商品化？
在过去十年中，少数科技风投公司确实进行了创新，并开始在更大的规模上运营。在 AI 世界中，既有业务的大部分 Alpha（超额收益）将来自于在业务运营中积极采用 AI 并为客户创造产品丰富度（product abundance），而不是来自于削减成本和应用财务工程。那些在陪伴世界顶级公司成长过程中积累经验、而非仅仅优化利润的机构，拥有天然优势。许多大型私募股权（PE）公司曾告诉我，他们认为传统 PE 模式已经没有未来了。
08:51-11:16 打造 AI 原生医院：Summa
帕基·麦考密克： 你将部分投资项目称为“活体实验室（living labs）”。带我们深入其中一两个例子吧。你们的做法与大型 PE 机构收购公司并应用 AI 有何不同？
赫曼特·塔内贾： 当一位伟大的创业者创立公司时，其抱负通常是改变整个行业。而我们的观点是，没有任何单体公司能够独自转型一个行业。在疫情期间我们在医疗健康领域进行深耕时，我就说过，医疗领域的“亚马逊”不会是一家万亿美元的公司，而会是一个万亿美元的生态系统。
以我们收购的位于阿克伦（Akron）的医疗系统 Summa 作为活体实验室为例。如果我们想要一个主动式、负担得起且触手可及的医疗体系，我们就必须将那些运营不良、甚至常常在破产边缘挣扎的本地医院，转变为可盈利的、AI 原生的医院，使其能够反哺社区并提供主动式医疗服务。
没有一家单独的公司能做到这一点。在 Summa 内部，我们自己的 AI 团队 Percepta 以及大约 8 家我们投资的 AI 医疗创业公司的创始人，正在医疗技术栈的不同环节展开合作。不同的公司在改变不同的企业指标，这些指标共同将医院转型为一家 AI 原生机构。他们从全企业规模的实际部署中学习，而无需经历传统的试水项目（pilots）、渐进式项目、长达数年的商业伙伴协议（BAA）和认证流程的推诿与内耗。
我们绝不会拿人们的生命开玩笑，我们只引入经过验证的解决方案。但一旦得到验证，作为公司生态系统，我们就会全速推进。需要协同改变行业的创业者们，极其需要像这种活体实验室一样的环境。Janus 是我们尝试做同样事情的另一个例子。
11:16-14:02 Janus 与财富体验的未来
帕基·麦考密克： 在聊 Janus 之前，先分享一下你之前告诉我关于 Summa 的有趣冷知识。
赫曼特·塔内贾： 三个最有趣的冷知识是：勒布朗·詹姆斯（LeBron James）和斯蒂芬·库里（Steph Curry）都出生在那里，而且匿名戒酒会（Alcoholics Anonymous）也是在 Summa 创立的。我们常常忘记，这些拥有百年历史的机构最初诞生于充满活力和创新精神的小镇。但由于医疗行业的发展演变方式，这些在当地通常仍是最大雇主的机构，在经济上变得日益衰落。这些地方有着伟大的遗产。我们希望带入我们的创业者，将这样的机构带入未来，让它能够为其社区提供应有的医疗服务。
帕基·麦考密克： 衡量指标必须同时包含患者护理和经济效益。其中最最重要的两三个指标是什么？它们发生了怎样的变化？
赫曼特·塔内贾： 首先，保险公司与医疗提供者之间缺乏信任。医院认为保险公司给的报销不够，而保险公司认为医院乱收费。双方都雇佣了庞大的团队来应对这种冲突，在一个本就让我们不堪重负的行业中制造了巨大的行政内耗税（work tax）。基于 AI 的系统能否消除这种行政负担并改变资金流动方式？
其次，医护人员本身已经被电子病历（EHR）和我们过去数字化该行业的方式折腾得疲惫不堪，而 COVID 使情况雪上加霜。医疗健康是 AI 采纳速度最快的行业，因为其劳动力队伍太疲惫了。我们需要帮助临床医生找回状态，专注于照顾病人。如今，我们被迫将护士资源限制给最严重的病人；我们应该围着这种能力创造丰富性/充足性（abundance）。
第三是患者体验。人们如何引导和穿梭于医疗系统之中，理解正在发生的事情，并主动照护自己？最好的医院系统应该拥有能够让人们保持健康、甚至不需要来医院的经济模式。人们想要的是健康，而不是“看病”。没有任何单体公司可以改变所有这些杠杆，但我们汇聚的创业者生态系统可以。
14:02-17:35 重新审视财富管理与行业集中度
帕基·麦考密克： 带我们梳理一下 Janus 的例子吧。它是否降低了你们支持的企业的资本成本，并帮助它们实现规模化？
赫曼特·塔内贾： Janus 是另一家拥有百年历史的机构。它管理着约 5000 亿美元的资产，服务于全球 6500 万零售用户。这些零售消费者通常无法接触到我们这个市场（私有/风投领域）所创造的机遇。我们能否将机会民主化，利用 AI 来提升他们的体验和专业度，并改变财富管理对终端用户的感觉？
要做到这一点，我们首先必须让 Janus 本身实现 AI 原生化。Percepta 正在帮助 Janus 部署一套基于 AI 的操作系统。随后我们可以进行创新，让 Janus 的客户获得更广泛的投资机会。就像我们探讨消费者在下一个时代应该拥有怎样的医疗体验一样，我们也可以探讨他们应该拥有怎样的财富体验。
这里存在飞轮效应。如果我们通过像 Janus 这样的平台在资产管理领域获得经济杠杆，我们就可以扩大平台规模并收购更多资产管理公司。这些资本可以提供给我们行业中的资本创业者。当这些创业者获得这些资本时，他们也让普通消费者得以参与到一个正在创造巨大机遇的行业中。在一个高度集中化的世界里，我们需要分散机会，为每个人创造繁荣。社会不会允许我们用其他方式去行事。
帕基·麦考密克： 这里有一个有趣的逻辑：为了对抗集中化，你反而需要先集聚力量，然后代表所有人去工作。你是这样看待 General Catalyst 的角色的吗？
赫曼特·塔内贾： 我们的重点并不是集中权力。我们试图创造条件，让创业者能够成长得足够大，让生态系统能够形成抗衡集中化巨头的力量。如果你今天在航天领域创新，考虑一下 SpaceX 拥有的护城河。航天工业应该由一家公司垄断吗？如果不是，创业者需要什么条件才能取得成功并将机会民主化？
我钦佩那些创造了这种集中化的人，我们也投资了他们。但当存在一个平等的竞技场、新公司可以源源不断涌现时，资本主义才能为社会服务。我们必须思考当今的环境是否正在使这一点变得不可行，以及我们需要创造多大的规模才能提供必要的条件。这是我们决定关注重点的标准。
17:35-20:22 重新思考模型层
帕基·麦考密克： 在早前《Invest Like the Best》的对话中，你曾表示投资追求 AGI 的模型层（Model Layer）不是你们的路线，因为随着模型同质化/商品化，回报可能无法保证。但随后你却转向并将 Anthropic 变成了你们最大的投资项目。是什么改变了你的看法？
赫曼特·塔内贾： 我对驱动社会所需的经济基础设施的长期看法并没有改变。前沿实验室（Frontier labs）将继续推高智能的边界。但是，每一个新模型的出现，都会留下一大部分不再需要更高智能的工作负载。大多数人所做的知识型工作，大概 90% 到 95% 都可以由今天的模型来处理。
突破前沿以进行新研究依然重要。战略自主同样重要；不同的国家会希望拥有主权模型能力（sovereign model capabilities）。但当我观察企业的 API Token 支出时，我无法想象公司会标准化在单一模型上。这就是为什么我们投资了 Cognition：企业需要帮助来在其复杂的前沿能力（如 Anthropic）、足够好的开源模型、中间模型以及他们自己构建的系统之间分发和路由工作负载。
这是一个光谱/连续体。开源拥有重要的地位，这也是我们投资 Mistral 的原因。我当时没有预料到的是前沿实验室集中化的速度。我突然意识到，这是每一个行业、每一个国家的每一位 CEO 都在同时考虑的第一项技术。如果他们都在同时实验并探索用例，你就会获得前所未有的爆发式增长。这正是我们现在所看到的。
20:22-22:42 前沿实验室的经济前景与挑战
帕基·麦考密克： 如果前沿实验室继续加大投资，以覆盖份额不断缩小、边际收益递减的经济工作，那么 Anthropic 持续发展的经济逻辑是什么？
赫曼特·塔内贾： 这是一个很难回答的问题。如果 Anthropic 表示它将仅仅作为一个平台提供智能，而开源在将这种智能商品化，那么它可能需要万亿美元级的收入来为其支撑模型的庞大基础设施融资。下一步是决定它想要捕获模型层之上的哪些利润池。
当我们以 600 亿美元估值投资时，赌注是 Claude 将成为它的杀手级应用。通常情况下，一家公司是从一个杀手级应用开始，然后成长为一个平台。而 Anthropic 是一个平台，却偶然发现了一个杀手级应用。此后它开始涉足法律领域，鉴于 Dario Amodei 的生物学背景，它也在关注生命科学领域。
挑战在于，向产业链上游延伸以捕获足够的利润来喂养模型开发这台机器，可能会与其作为一个平台应有的行为方式产生冲突。Anthropic 必须决定要捕获多少应用层利润，同时又在其他地方继续推动创新的民主化。该公司正在实时应对这种张力。
帕基·麦考密克： 我乐观的看法是，Isomorphic Labs、Anthropic 在生命科学领域的团队、Chai Discovery 以及许多有才华的团队正在展开竞争以提供更好的产品。这可能是历史上次数极少的大型消费者红利事件之一，前提是他们竞争足够激烈，使得价格保持吸引力。
22:42-26:24 丰富性、主体性与科技反噬
赫曼特·塔内贾： 我认同你的乐观。在 Summa，我们孵化的一家公司是 Hippocratic AI。它提供价格仅为人类护士十分之一的 AI 护士，使医院能够改变护理模式，向人们提供以前从未享受到过的居家护理。这才是 AI 的真正意义。人们需要在日常生活中触摸并感受到这些好处，这样他们就不会那么害怕。
再看看药物研发。以前它就像电影产业：某种药物必须成为爆款（blockbuster）才能证明其研发投入的合理性。后来电影产业迎来了 Netflix。AI 可能会让我们能够针对越来越小的患者群体研发具有经济可行性且疗效高得多的药物。监管流程也必须改变；这绝非 AI 进入行业那么简单。但这将是现象级的，在医药行业被重塑之前，医疗健康的变革就不会算作真正完成。
每一个行业都有这样的机会。我对我们可以创造的丰富性（abundance）感到兴奋。但我担忧的是，如果所有这些丰富性都仅由极少数公司提供，而社会和个人却失去了主体性（agency），那种感觉并不会好。我们需要充裕的物质与服务，同时也需要为每个人提供充裕的机会。
帕基·麦考密克： 在你的公开信中，你撰文分析了科技反噬（tech backlash）的原因。我很喜欢你提出的框架：人们觉得 AI 是在“被施加”到他们身上，而不是他们自己在主动使用的东西。我们该如何解决这个问题？
赫曼特·塔内贾： 我最大的担忧是主体性（Agency）。高度集中化的公司可能会说，人们不再需要钱了，因为充裕的物资会提供一切。七年前，我写过一篇题为《如果这一切都实现了呢？》的文章。当时硅谷正在追求无人驾驶卡车、长寿技术和无条件基本收入（UBI）。每一个概念孤立来看都是好主意。但组合在一起，就意味着要对 500 万卡车司机说：“好消息和坏消息：你们要多活 40 年了，但你们的工作没了，我们将给你们发津贴，所以你们的尊严也没了。”
我们几乎需要把硅谷看作一个向社会提供单一产品的统一生态系统，并询问这是否真的是人们想要的产品，以及它是否会让人们感到幸福。人们需要感觉到是他们自己做成了这件事，并且机会依然对他们开放。我们不能在每个国家都消灭劳动，并将所有这些工作转化成给少数几家公司的订阅费。美国人不会想要这样，世界其他地方更不会。
我们需要对我们正在创造的变革保持审慎和有意识。眼下，整个体系都在关注规模和吞噬利润池，因为这就是资本主义的本能。这最终会创造出“大到不能倒”的动态，而科技正朝这个方向发展。
26:24-29:25 主权与全球 AI 基础设施
帕基·麦考密克： 有时感觉市场好像有一种抵抗集中化的自我意识。当 Anthropic 似乎在市场上遥遥领先时，Kimi K3 出现了。美国人开始为中国开源模型喝彩，因为它们是开放的，并且会回答生物学问题而不是把你重定向走。有一种对抗集中化的“动物精神（animal spirit）”。
赫曼特·塔内贾： 这是真实存在的，资本分配者在决定什么能获得资金方面扮演着角色。我们非常专注于构建一个富有活力的美国开源生态系统。欧洲和中国需要他们自己的生态系统，因为主权将至关重要。通过我们的政策工作，我们鼓励主权国家构建自己的基础设施。随着 AI 将劳动转化为生产力，各个国家需要在他自己的土地上捕获部分生产力，并将其重新投资于本国人民的繁荣，而不是任由其流向其他地方的公司。
我们正在确定未来 10 到 20 年具有韧性的 AI 基础设施应该是什么样子。我昨天在希腊，与希腊总理坐下来讨论的正是这个问题。希腊正在建设 AI 工厂，并集中了医疗数据以便利用 AI 和智能。我们向官员展示了我们正在进行的一些工作，而他们的第一反应是：如何才能运行本地试点，并确保工作确实在当地完成？
创业者之所以能建立伟大的公司，是因为他们对某个问题具有同理心。在希腊重塑医疗健康的人，很可能就生活在那里并理解那里的问题。各国应该创建算力基础设施和智能生态系统，供本土创业者在其上进行构建。我们不想完全在硅谷去解决全世界的问题。我们希望创造其他人可以利用的技术，以便他们以自己的方式建立韧性。创业应该在一个更加全球化和平等的竞技场上运行。这是我们全球韧性论点的一部分，也是我们投资欧洲、印度、中东及北非地区（MENA）和盟国的原因。
29:25-31:21 打造定义时代的标志性企业
帕基·麦考密克： 我最喜欢的一些硬科技创业者就在 General Catalyst 的投资组合里。我昨天与 Jordan Schneider 一起写了关于 Senra Systems 的文章。其创始人 Andre Varanasi 以及 Standard Bots 的创始人 Evan Beard 都曾表示，你总是推动他们去思考比合作的其他所有人都要宏大得多的格局。在 AI 语境之外，对于一位硬件创业者来说，“思考得更宏大”看起来是什么样的？
赫曼特·塔内贾： 以 Evan 为例，他正在建立一家非常优秀且增长迅速的公司。我问他：你是想赢下当前的细分市场，还是想建立一家定义并塑造全球机器人产业的标志性公司（defining company）？没有绝对的对错，这取决于他的野心。但总归会有某家公司或某几家公司去塑造机器人产业。我们将从工业场景的自动化，跨越到打造如此强大的技术，以至于整个工厂都是围绕该技术来重新设计的。
如果那是他想做的，他就需要一个长期愿景，并使短期决策与之一致。创业者容易变得短视，因为现在是一个艰难的时期。他们身边的一切都在不断变化。他们不得不重新测试假设，怀疑自己是否在最重要的领域工作，是否遗漏了什么，以及后发者是否会突然将他们击败。他们很少有时间退后一步去构想世界的长期模样。我试图创造那种暂停思考的时刻，问他们是否正在做出正确的选择来达到那个目标。
31:21-33:17 公众信任是核心瓶颈与风险
帕基·麦考密克： 如果我们在一个或两个季度后重复这场对话，你认为变化最大的会是什么？你有哪些与市场主流观点差异最大的信念？
赫曼特·塔内贾： 我不知道自己是否与市场持不同意见，但规模化这些系统的能力越来越取决于公众的情绪/态度。我花时间与两党人士都交流过，除了对中国的态度外，他们唯一的共识就是：人们感到害怕。这种恐惧正在成为一个真正的障碍。
美国在 AI 基础设施上实际上做了一场巨大的风投式赌注。海量资本已经流入这些项目，如果公司错过了基础设施建设的时间节点，大量的股权价值可能会被抹去。与此同时，恐惧心理正在创造减缓项目推进的压力。这种结合可能会创造出一个恶性循环，使美国丧失领先动能。
大多数人没有足够重视这种风险，假设自己可以硬冲过去。一些公司过度卷入政治，因为他们以为那是解药。真正的解药是带上公众一起前行，而我们严重低估了这么做的重要性。
帕基·麦考密克： 我靠写作和讲故事谋生，但在之前把预测搞得如此离谱之后，很难搞清楚接下来该怎么讲好这个故事。AI 到底会继续作为一个工具，还是会变成承担大部分工作的存在？未来十年会是什么样子？
33:17-35:57 争取 30 年平稳发展的窗口期
赫曼特·塔内贾： 在短期内，AI 是一种工具。我的女儿刚刚毕业，在一家构建 Agent 来实现任务自动化的 AI 公司工作。她开玩笑说她可以把自己的工作自动化了。眼下，我们正在重新构想我们做工作的方式，这需要花比人们想象中更长的时间。虽然会有人宣布 AGI 已经到来并引发市场震荡，但技术在社会中的渗透普及要慢得多。未来几年将围绕人类将 AI 作为工具使用，并确保它能真正驱动生产力提升。
昨天有人告诉我，在生产力与自满之间有一条微妙的界限。我们需要学会如何将 AI 用于真正的生产力。在中期，我们将构想全新的体验。如果护理能力变得近乎免费，医疗护理应该发生什么改变？这将创造新的工作岗位。如果每个人都有一个能够生成视频的 AI 导师，教育可能会从四年制阶段变成终身学习。我们将不得不重新设计教育体系。
机器人技术也将取得进步，但可运行的机器人模型只是问题的一部分；供应链必须变得足够成熟才能采纳它们。从极长远来看，我担心我们可能需要一个“后工作时代社会（post-work society）”，因为机器在认知和物理工作上的表现都会比人类更好。
资本分配最终会冲破阻力，所以我们不会阻止这一进程。但社会需要一个平稳安静的环境去拥抱这项技术，体验其好处，保留自身的主体性，并构想下一阶段的生活应该是什么样子。与其制造焦虑并强迫人们接受，我们能否为自己赢得 30 年平稳发展的时间（30 calm years）？在这期间我们取得进展，让人们体验到好处，并创造心理空间来解决更长远的问题？那是我的理想场景：科技生态系统足够成熟，能够以那种方式去行事。
35:57-38:18 AI 原生领导力
帕基·麦考密克： 谁有责任去创造那个平稳的环境？比如 Meta 在沟通方面做得极差：它使用 AI，裁员，监控每个人的工作，用这些活动来训练模型，然后可能再裁掉更多人。CEO 们是否必须接受更低的利润率？或者说，更平稳的方法如何进入经济运行中？
赫曼特·塔内贾： 我会从一个工作单元、一家公司、再到一个生态系统或行业来思考。我们正在从“由软件提升生产力的人类”转向“初级工作发生改变、人类与 Agent 重新分工”的新型组织。随着公司的改变，它也可以以不同的方式服务客户。
在大多数行业中，AI 不会立即将总体市场规模（TAM）扩大很多。第一阶段将围绕哪家公司拥有领导力和条件去抢占其他人的份额。接下来的五到十年将涉及市场份额的重新分配。这在很大程度上取决于 CEO。CEO 能否激励团队用更少的资源做更多的事，同时又不制造所有人都会失业的恐慌？新的杠杆能否帮助公司赢得份额并开启持续创新的旅程？
执掌 Janus Henderson 的 Ali Dibadj 是一位出色的 CEO。我们投资是因为我相信他能够领导其行业的这场变革。在这个意义上，这是一笔风险投资赌注：如果我们创造了 AI 变革然后将其规模化，Janus 就可以从其他人手中抢占份额。
一旦新一代 AI 原生领导者确立，问题就变成了各个行业如何利用新工具发生改变。声称所有这一切都会在两三年或四年内发生是天真的。我们通过活体实验室在这些公司内部工作，看到了技术采纳真正需要什么。这需要相当长的时间。
38:18-40:25 活体实验室在风投端带来的优势
帕基·麦考密克： 运营活体实验室如何改变了你在风投端的投资方式？
赫曼特·塔内贾： 它让我们能够更好地理解我们投的创始人所面对的终端客户，并揭示尚未被解决的问题。其中的奥妙在于我们风投团队、活体实验室领导层以及这些机构内部 AI 转型团队之间的协同合作。他们一起重新界定问题，识别缺失环节，并确定必须构建什么。
然后我们可以去寻找解决这些问题的创业者。如果没有人在做，我们的孵化基金（Creation Fund）可以组建团队并亲自解决问题。成为该知识流动的一部分，并作为真正的从业者和建设者与创业者并肩作战，让这项工作变得更有趣、也扎实得多。它也让我们对于价值所在以及如何指导创业者变得更加聪明。
例如，由于我们在这些实验室内部工作，我们帮助投资组合中的公司设计了他们的客户合同。我们可以向他们展示一个行业是如何采购的、关键的经济杠杆是什么，以及他们应该如何销售。否则，创始人可能需要花费十年时间才能建立起这种理解。在应对试图通过 AI 发生改变的传统固化产业的现实物理规律时，这些都是有意义的竞争优势。
40:25-42:30 多管齐下的取舍与权衡
帕基·麦考密克： 另一面则是同时做很多事情所带来的挑战。理论上表现最好的风投机构是在正确的时机选中正确的公司，并将其作为投资组合中的唯一重注。而你选择做很多希望能够相互契合的事情。这里的权衡（trade-offs）是什么？
赫曼特·塔内贾： 我们的资本创业产品、活体实验室和 AI 转型团队旨在为创业者创造非公平优势（unfair advantages），并让我们在投资方面更聪明。不过，在投资组合内部，过去三年足够艰难，因此我们一直相当精准（surgical）。
至少在目前看来，Anthropic 似乎是正确的模型层投资。我们坚信欧洲主权，因此投资了 Mistral。我们相信国防将变得重要，因此投资了 Anduril、欧洲的 Helsing 以及印度的 Raphe mPhibr。我们还在种子阶段做了一笔国防投资，我们可能是其中的最大股东。我们在技术栈的不同部分进行了具体的下注，而不是将资本铺得到处都是。
我不能说那必然是收益最大化的最佳策略。一些指数化投资了所有模型的机构可能会做得更好。特别是在 AI 时代，我们关注谁拥有正确的价值观以及他们在构建什么，因为这是我们理念的重要组成部分。当时甚至还不清楚这些技术应该变成什么，所以我们给时间留出了一点余地。
我认为我们最终处于一个有利的位置。我们在 AI 服务转型方面做了深耕，建立了医疗和工业领域的行业模型，并投资了优秀的基础模型和基础设施公司。我们并没有在最完美的时刻投资了一切，但我们所组装的技术栈应该在将 AI 扩散到世界的过程中发挥重要作用。
42:30-44:52 让每一位创业者的终生事业都发挥价值
帕基·麦考密克： 展望十年或二十年后，或许到了你退休的时候，你将如何在 General Catalyst 衡量成功？这种衡量标准是否与你们的 LP 完全一致？
赫曼特·塔内贾： 我有一个简单的成功指标：每一位有野心的创业者都应该说：“我想从这里开始。”我会思考种子期和孵化。我们的孵化基金被称为“Creation（创造）”是有原因的；这一切都关乎起点（inception）。我们希望创业者知道他们应该从我们这里开始，他们可以信任我们，我们具备帮助他们构建的能力，我们可以赋予他们非公平优势，并且我们对模糊与不确定性感到坦然。
我们不断试图改进。信任、所有权和影响力是在创业者
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https://thetranscriptdesk.substack.com/p/hemant-taneja-and-packy-mccormick